达叔专栏 | 做IVD市场，出身知名商学院与“草莽野路子”的碰撞
来源：达叔经济学 作者：达叔
我们生活在一个动态的社会里，多重博弈无处不在，很多事情，都有副作用，需要我们警惕。
达叔今天进公司，遇到了两个公司非常年轻的家伙，都是战略市场部的，都是80后，都是知名商学院毕业，有文化。
达叔是野路子出身，做业务的，他们找达叔聊天，也算是相互学习。
很开心，达叔喜欢和有文化的家伙聊天。
以下，对业务，对职场，对企业文化，说点感想。
不一定对，各位随便看看。
1
一个产品崛起。
我们生活在一个创新大爆炸的时代，很多行业赛道一旦出现，经常会涌现出一堆公司，拼杀的极其激烈。
公司里让达叔分享感想的时候，达叔说过两点：
1、一口气原则：
新推出一个产品，如果真的是公司主推，那就必须所有资源往里砸，必须一口气跑到底。
跑到第一，跑到远远甩开对手，跑到所有竞品都死心。
否则，永远都有崩盘的风险。
当然，对于一些前线的业务人员，你可能无法决定整个公司的战略层面，但是你可以在自己负责的地盘，跑起来，跑到第一。
把所有对手都打趴下，打的他们离职，让他们死心，这是可以做到的。
关键是，你有没有这个心气，有没有这个野望。
达叔刚做销售的时候，做药，遇到过很多老板，印象最深的是刚毕业那年，达叔和老板在医院旁边的包子店吃饭。
上海的黄梅天，外面淅淅沥沥的下着雨。
老板问，这个主任你见几次了？
达叔说，估计有七八次了。
老板说，开始提要求了么？
达叔一脸懵逼，嘴里的包子突然就不香了，问，提什么要求？
老板看也不看达叔，盯着窗户上雨滴说，我做业务的时候，无论我做什么产品，都会和客户要求，我最低要占50%的市场份额，剩下的份额，无论对手有几个，无论怎么分，都可以。
但我最低要50%，我就是这么一路杀出来的，你可以试试。
说完，他就开车走了。
很多人，和达叔说过很多道理，都没有这个50%，令达叔印象深刻。
达叔今天讲给你听，你不妨试试。
因为达叔信了，也做到了。
达叔身上有很多缺点，优点也不太多，
2、两代人原则。
疫情刚结束，达叔和老板在公司楼下的食堂，吃饭瞎聊。
其中一个观点，就是一个公司的崛起，需要牺牲掉两代人。
第一代人，草莽凶狠，风格凌厉，只认一个结果，就是快速增长，所有部门，都给销售让路，都给业绩让路，都给生存让路。
这一代，必然伴随着有功有过，部分灰色地带。
第二代人，对第一代人进行纠偏，仍然是以业绩增长为主，对灰色地带进行清理，引入新的玩家，保存量、找增量。
这两代人之后，很多行业或公司，都会进入瓶颈期，进入成熟期，进入以财务为主导的时代，精细化管理，安全和利润为主，销售退后。
为什么要聊这个？
达叔和老板在探讨，我们这一代人的定位，自己的使命是什么，就是拼命增长，肯定有风险，也肯定会犯错。
但是，你不能因为害怕犯错，就不做事，这不是我们这代人的风格。
因为等几十年后，中国经济和日本一样，进入0增长，甚至负增长，你想折腾，都没戏了。
有机会折腾，还有机会犯错，是时代给的机遇。
我们是日本的昭和时代，是昭和男儿，不是平成废物。
刘阿姨曾经说过一句话，在初民看到奇迹的地方，末人只看到虚无。
达叔把他的话倒过来，在末人看到虚无的地方，初民看到了奇迹。
乐观点，朋友。
因为，乐观是有方法的。 2
硬币的另一面。
战略市场部的姑娘问达叔，我们公司的市场部，为什么这么弱？
达叔说，因为原来的老板太强势了，他的脑子，就是市场部。
这是很多公司的通病，是硬币的另一面。
好的时候，效率特别快，坏的时候，就跑偏了。
老板很强势的组织，是没法讨论战略的。
作为下属，只能尽量证实，或者委婉的证伪。
经常在朋友圈里刷屏的，有一个文章，大概的题目就是，彭蕾说，无论马云在外面吹了什么牛，我都努力证明他是对的。
这就是顶尖的思维。
达叔见过很多员工，在公司里，窃窃私语，总想找几个角度，证明老板是错的，这不是在秀智商。
这是典型的脑子有病。
因为你看到的信息不一样，思考问题的格局不一样，了解的战略不一样，大概率你是错的。
达叔不认为，一群在船舱底下的水手，比站在船长室的舵手，更懂该驶向何方。
即使你们人多，但你们大概率还是错的。
真理和战略，什么时候以人数多少为衡量标准了？
你通过努力，证明老板是对的，才有奖励，才能升职加薪。你证明他是错的，还是以私下议论的方式，是要找揍么？
部分组织领导，真的虚怀若谷，认识到自己的不足，渴望借力外脑，这时候战略市场部的年轻人，才有一展抱负的战点。
即使你战斗力爆表如韩信，人生也是需要战点的，你在另一个战神项羽门下，位不过执戟，言不听，画不用。
这样雄才大略，又虚怀若谷的老板，好不好？
非常好。
但另一面，对你的要求，就越来越高。
因为他会像曹操一样，谋士如云，战将如雨，取之不尽，用之不竭。
竞争何其激烈，用残一个，再上一个。
不会把儿子交给你，喊你相父的。
这就是硬币的两个面，你自己选。
全都要，那是胡扯的。
3
策略的选择。
战略市场部的姑娘问，你对之前的部分策略，怎么看？需要我们以后怎么做？
达叔说，我没啥文化，说到哪算哪，你随便听听啊。
第一，策略是用来执行的，不是用来秀智商的。
不能你利用学术能力，看到了一个细分市场，就洋洋得意，让所有销售团队都跟着你走。
这是很危险的，因为如果真的是一个潜力非常大的市场，在一线拼杀的销售和经销商，不会没有产出，你不说，他们可能已经扑上去了。
如果没有扑上去，可能就是时机不成熟，或者有现实的执行困难，没人会见钱不捡，还让别人催。
这一点，要谨慎。
除此之外，不要单独只制定一套策略，出去抢银行，还有Plan B，要有备选方案。
为什么？
因为要对比。
策略可能都是对的，但是任何事情，都有机会成本，任何组织的资源，都是有限的。
今年投钱、投人干了这个，就不能干别的了。
这次新冠疫情，对所有医疗厂家的命运影响，就特别明显。
搞新冠的，一飞冲天；没搞新冠的，或是没搞成的，基本是没了半条命。
这就是策略方向性选择。
你没选新冠产品，干了别的，可能也赚钱了，但你错过的机会成本，可能是几个亿的数量级。
对比的维度，应该有至少有几个，达叔没啥文化，随便说几个。
1、目标市场体量的比较：体量大的，可能会比体量小的，大一个数量级。
任何一个细分市场，你肯定拿不到100%的市场份额，那么选择体量大的，就显得非常重要，因为你的营收上限会高很多。
达叔给同事讲过一个故事，任正非要是卖包子，即使卖的再好，也不会有这么大的财富和影响力。
同样是玩自媒体，南洋富商卖罐头，水库欧神卖房子、卖地，达叔用这个账号来做医疗。
付出的成本，是差不多的，都是坐在电脑前码字，熬夜、掉头发。
谁的体量最高？
一个房子、一块地，价值少则上百万，多则近千万，一搞几个亿。
这体量和佣金，够你卖多少个罐头？
没有任何不敬的意思，只是随便举个例子。
2、策略要复盘。
除了前面，几个策略目标之间，体量比较，可执行性比较、难度比较，对资源的投入比较。
还要对策略进行及时复盘。
比如我们前些年有一个策略，花了很多精力，很多钱，执行了几年，全国三十多个省，只有一两个省，取得了还算满意的效果。
剩下三十个省，几乎没怎么动。
这就是典型的失败策略，要及时复盘，及时喊停，否则就是人傻钱多。
你一个普通的营销型公司，又不是砸钱搞研发、弄芯片，不要那么执着。
能行就行，不行赶紧撤。
对于策略执行的年轻人，有策略方向，就是机会，就是出头的战点，就要拼命拼杀，从南天门一直砍到蓬莱东路。
最怕的是，一个公司没有新产品，没有策略，一切按部就班，一潭死水。
新人，永无机会。
4
达叔上一篇文章中，讲了《美人鱼》邓超买地的技巧，下面分享两个最近碰到的案例。
一个是，上次在南京，医业观察的星哥组了个局，和几个国产老板和投资人吃饭。
席间聊到如何挖人。
星哥说，国内公司很多看着是研发和营销，两条腿走路，但是经常是一条腿长，一条腿短。
但凡公司还能在市场上活蹦乱跳，研发弱、产品差的公司，必然营销团队强；研发产品强，也没能一统江湖，战绩平平的，很可能是营销团队一般。
按照这个套路，去产品差的公司挖营销人员，一方面他们很强，第二方面他们肯定被自家产品伤到心了，一边打一边伤心。
同理，去营销弱的公司，挖研发，如果没有研发人员弄出来的好产品，早就社会铁锤砸没了。
达叔坐在旁边喝茶，觉得这几个家伙，真是太聪慧了。
另外一个案例，达叔和一些民营医院的客户聊。
他们说，我们社会办医面临的困境，是很多人理解不了的。
但凡想转型，要做专业医院的，都不会乱来，都是要买好设备，要尽量买一线品牌的。
为什么？
因为本来患者就对你不信任，国家也不保护民营医院，来的专家也提心吊胆的，你不把硬件弄好点，出了事，谁都不好交代。
所以，缺啥补啥，人才不够，硬件来凑。
这种心态，是不是即使是医疗业内人士，也没有注意到，没有去思考客户的困境和心态？
这就是思维的盲区。
------------------------------------------------------------------------------
| 
|1号QQ群：140978441|2号QQ群：951835987|Archiver|手机版|IVD原料论坛-抗体世界旗下的论坛
发表于 2020-11-23 21:16:28
