来源：达叔经济学
以下内容，只针对达叔所处的医疗行业，只代表个人观点。
不一定对，各位随便看看。
1
主航道。
达叔不是一个老实人，经常会找点新兴市场去干一下，能带来增长的同时，也能满足自己一点好奇心。
2016年，达叔的产品第一次被动的卖到了生物制药行业，在张江高科那块。
价格卖的还比较高，一个设备赚了七八万。
经销商卖完，收摊了。
达叔有一个观点，这个世界上，任何一个人，都不孤单，任何一个事情，也都不是孤立的事件。
投资界也有一句话，当你在厨房里发现了一只蟑螂，那肯定有一窝。
本着这个观点，达叔平时是跑医院客户的，专门开车去张江，联系生物制药客户，去问问她，你为什么买这个产品？
应用场景是什么？
客户一脸懵逼，还是耐着性子，给达叔讲解了半天。
太专业了，达叔也听的不太懂。
但有一点是肯定的，这是一个新的细分市场，这个客户研发做的比较早，后面还有一大波客户，正在来的路上。
达叔开始在这个细分市场布局，找渠道，走了很多弯路，现在基本上是这个细分市场里，最强劲的挑战者，赢单率很高。
2018年，夏天，遇到了一个波折。
华东理工，举办第一场国内生物制药研发大会。
达叔争取了一定的资源，去搞了个展位，大摇大摆的正式杀进这个领域。
为了争取领导支持，邀请大老板来看看这个细分市场。
对于产品的应用场景，大老板也不懂，达叔就在那边讲，这个市场怎么玩的，怎么做，一年大概能做上千万的规模，等等。
介绍了半天，达叔指着对面的一个产品，对大老板说，老板你看那个产品，深圳的一个小厂，参数比我们还全，完全满足实验室的研发需求，但是全国销售渠道很烂。
你那么有钱，去把那个产品给买下来，咋样？
大老板瞄了一眼，正色对达叔说，你这个家伙别整天胡说八道，你是不是忘了我们的主航道是什么？
这是达叔在职场里，第一次听到“主航道”这个词汇，作为一个经常跑偏的人，立马就精神了。
达叔说，我们的主航道，是医院市场，是检验、急诊、ICU、麻醉、呼吸等市场。
大老板说，没忘记就好。主航道是一个十亿级别的市场，你发现的这个细分市场，是千万级别的，可以干，但不能那么积极的干，不要花太多精力。
你看路上那么多美女，你娶的过来么？能把你累死！（这是他的原话，不是达叔要讲荤段子，原话更荤。）
市场体量的事，达叔是不太清楚，但不能娶太多美女这事，达叔是清醒的。
主航道，这个词汇，就印在达叔的脑海里了，达叔觉得大老板说的对。
但是，过了一两年，达叔又想，如果不是外企，达叔是在内资企业，一个新发现的细分市场，竞争少、利润高，会不会招两三个人，去干一下试试？
有枣没枣，打一杆子再说，这是内资企业的思路，灵活、快速，对市场积极响应。
主航道是个啥玩意，矫情。
但这是外企的价值取向之一，对小利益，不为所动。
说到底，达叔还是太俗了。
2
精益管理。
达叔写这个账号，没在自己的微信里推广过，从零起步，干了起来。
第一波读者，是在知乎上回答问题，吸引来的。
达叔回答过很多个爆红的回答，大多数都被知乎给删了，那边的G点太低，一群小编没文化，却镰刀挥舞的很快。
越没文化，越接受不了不同的观点，越不包容，做起坏事，越有道德感。
这一点，微信做的比知乎好，后来很忙，知乎那边就不更了。
第一个爆红的问题，是新冠疫情，会不会引起经济危机？
达叔以自己所处的公司为例，全球供应链，欧洲和美国生产。
受精益管理文化的长期熏陶，我司库存一直很低，榜样是丰田，目标是要零库存。
没见过工厂的家伙，对库存是没什么概念的，达叔开过公司，看过很多工厂。
一个产品，是由很多零配件组成的，除了设备成品，还有各种耗材、配件、处理包，很多个小玩意，甚至包装箱，缺一不可。
结果一场疫情，生意暴涨，无数订单汹涌而来，悲剧也发生了。
中国先爆发，部分配件是中国产的，工厂不上班，断货。
等中国工厂上班了，意大利又爆发不上班了，还有一部分配件是意大利产的，断货。
集团要求低库存---甚至要求经销商也要低库存---疫情来了，订单暴涨---没机器库存、没机器零配件---找中国买配件---中国疫情不上班---中国上班了---找意大利买配件---意大利疫情不上班。
总之，两个字：断货。
达叔以后会专门写对疫情的思考。
很多人都是被疫情弄的没了收入，但你们能体会疫情来了，订单暴涨，生意剧增，收了钱，发不出货，天天被催的痛苦么？
另一种崩溃。
这是外企精益管理，硬币的另一面，平时牛气哄哄，遇到突发事件，立马趴下。
反观，国产对手，工人全部从各个村子里被叫回来，两班倒，甚至三班倒，产品如潮水般，喷涌而出。
在沙漠里，快渴死的时候，是没人纠结喜欢百事可乐，还是可口可乐的，有水就行，即使是尿，也是好的，能救命。
达叔说过，我们公司对销售考核的是装机量，几个对手考核的是发货量。
这个世界，你考核什么，什么就能做的好。
我们的装机量，遥遥领先，但是经销商的库存，普遍不足，甚至有部分一级经销商保持着零库存。
反观对手，经销商仓库里，都被厂家塞的满满当当。
这种本来非常不合适的操作，纯占用经销商资金、无法高效投入市场的骚操作，却在疫情期间，让对手经销商大赚一笔。
这是精益管理的反噬。
一场疫情之后，老外被社会暴揍，终于知道，在危机时刻，谁最靠的住了，有且只有中国的制造能力，是最靠谱的。
于是，中国疫情刚恢复秩序，就宣布在中国建厂。
所以，不要天天看着这帮货，喊着自由、民主啥的，关键时刻，还是要赚钱的，身体很诚实。
喊着要自由，连口罩都不带的，现在工厂还是懵逼的。
你很难想象，在美国，都特么9月份了，工人白天去工厂上班，晚上去夜店泡吧，一检测，5个新冠阳性，工厂又停工半个月。
这在中国，是天方夜谭，在对岸，就真实发生了，在那边做资本家，也是很难的。
所以，很多读者一惊一乍的，说外企会流出中国，达叔可以拍着胸脯说，不会的。
你看的细节越多，越知道全世界的资本家，都喜欢中国。
你翻看外商投资年鉴，即使是中美打架，新冠疫情之后，外商对华投资，还是暴涨的。
他们嘴里喊的是自由、平等，心里想的都是成本、秩序、安全。
这是外企的堕落和清醒，一个侧面。
3
模式创新 PK 产品创新。
达叔性格偏急躁，优点是看到机会、反应速度快，缺点是不够沉稳、容易冒进。
夫人给达叔算过，说你命宫破军，就是个带兵打仗、开疆拓土的做业务的料。
中国这几年的医疗市场，发生了非常多的模式创新。每个看着感觉都像是风口，达叔看到又吃不着，很着急。
比如：
第三方实验室，崛起了迪安诊断、金域等多个巨头。
医院打包、SPD等业务，崛起了润达、国药、九州通等一堆大小打包公司。
胸痛中心等五大中心项目，崛起了一堆围绕各种中心建设的公司。
今年的新冠疫情，发热门诊，有国内公司反应速度非常快，推出20平米实验室等配套方案。
这些所有的项目，说到底，全都是模式创新，而不是产品创新。
赢家几乎全部是内资公司，外企在这一块，反应迟钝，没吃到几口肉，执行力高的，喝到一口汤，就算是不错的了。
为什么？
因为模式创新，考验的是快速应变能力，坚决的执行能力。
对于外企来说，制作一个彩页，都得报到总部去审批，这个不能写，那个违法了，一套流程下来，走个至少半年，才能印出来。
等你彩页、宣传资料印出来，项目可能都要结束了。
僵化且堕落。
关于这一点，达叔愁容满面的和老板聊过，咱们一直被这么吊着打，也不合适啊。
老板安慰达叔，模式创新看着热闹，但是很多都不持久，也没有可复制性。
只有在特定时期，特定国家，才有效。
外企关注的不是业务模式创新，而是产品创新。
外企闷头认真研发一个产品，耗时多年，弄出一个东西来，可以标准化卖到全球，真正解决一个世界性的痛点。
在任何一个国家，都是行得通的，可复制。
你说的那几个模式创新，出了中国，谁认呢？
所以外企普遍反应冷淡，因为他们认为不值得大动干戈。
达叔听完之后猛点头说，老板，我觉得很有道理，但为什么，我还是有点生气。
外企这种堕落且清醒的态度，让达叔情绪很复杂。
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发表于 2020-11-22 22:25:06
